Una primera reflexión para la elaboración de estrategias de internacionalización

Imprimir artículo Imprimir artículo
Marta Prado Larburu
Gerente de INCOTRANS®
International Business Advisors



Marta Prado

Hace apenas 6 años, cuando los profesionales del asesoramiento en internacionalización de empresas visitábamos las pymes para contarles las bonanzas de los procesos de salida a los mercados exteriores, siquiera con un planteamiento básico / inicial de exportación, aún recuerdo cómo, en la mayor parte de las ocasiones, sus responsables nos miraban, si se me permite la expresión, “como las vacas al tren”. Cierto es que hay que contextualizar este hecho. España lideró en 2007 el crecimiento económico entre los países avanzados. En dicho año, el PIB aumentó un 3,8% frente al 2,7% de la zona euro. Por tercer año consecutivo, España crecía más que cualquier miembro del club económico más selecto, el G-7. Y, como venía ocurriendo desde 1995, superó con holgura el promedio de la UE (2,9%) y de la zona euro (2,7%). La prensa de la época publicaba que “si las predicciones más pesimistas se confirman, 2007 quedará como la culminación de una década prodigiosa para la economía española, al menos en crecimiento del PIB: en los diez últimos años siempre aumentó por encima del 3%, con la excepción del bache de 2002”.

En este contexto de bonanza económica, con un mercado nacional boyante y una quasi-nula experiencia internacional por parte de las empresas españolas (siendo históricamente un 95% aprox. el porcentaje en el que se encuadran las pymes), era complicado hacerles entender que era y es necesario un modelo de crecimiento económico sostenible a medio-largo plazo, competitivo en la llamada “aldea global”, en el que las exportaciones / importaciones han de ser parte natural del día a día de las empresas, que necesariamente han de diversificar su actividad en los mercados exteriores.

Así las cosas llegó el 2008 y las tornas se giraron. Lo que inicialmente se llamó desaceleración, terminó siendo la peor recesión de la democracia. Tras la (primera) debacle del 2009 (la economía española entró en recesión en el tercer trimestre de 2008, por primera vez en 15 años, y salió de ella en el primer trimestre de 2010), en ese año, teniendo en cuenta diferentes escenarios económicos, había quien decía que la recuperación se produciría en V (35% de probabilidad), en L (35% de probabilidad), en W (30% de probabilidad). Y quien, para el caso concreto de España apuntaba que “es posible que la evolución sea inversa, esto es, que pasemos de una V inicial, a una W, para llegar a una L”. La realidad fue que se produjo una W, puesto que la actividad de la economía española volvió a mostrar tasas negativas a partir del segundo trimestre de 2011, entrando de nuevo en recesión en el tercer trimestre de ese mismo año. Ahora bien, la semana pasada, dos años y medio después, el Banco de España y el INE constataron que la recesión técnica ha finalizado. Está por ver si, efectivamente, la salida de la recesión será ascendente, o finalmente lo hará en forma de L, dando sentido a eso que se viene llamando “la década perdida” (2008-2018).

Esta recuperación viene impulsada, entre otras causas, por el aumento de las exportaciones y la inversión exterior. Mucho se ha publicado en los últimos tiempos sobre las causas que están motivando ambas cuestiones. Desde quien opina que ganamos competitividad exterior (y por ello aumentamos nuestras exportaciones) a costa de las reducciones de salarios y otros menoscabos laborales, hasta quien considera que España “está barata” y que no son más que movimientos meramente especulativos fruto de la coyuntura económica actual. Cada cual puede realizar el análisis que desee, y llegar a conclusiones que en ocasiones incluso son divergentes.

Por la parte que corresponde al incremento de las exportaciones, uno de los grandes problemas que tuvieron las empresas cuando, por necesidad, empezaron a salir, fue que lo hicieron “sobre la marcha”. Esto es, sin un análisis estratégico previo a la toma de decisiones. De hecho, un estudio elaborado por la escuela de negocios ESCP Europe, y publicado en primavera de 2012, ponía de manifiesto que “el 80% de las pymes españolas carece de un plan estratégico para salir a los mercados internacionales”.

Sigo defendiendo que, para que la operativa internacional sea rentable para la empresa, primero y solo primero ha de llevarse a cabo un debido análisis y planificación estratégica, que evite “matar moscas a cañonazos”, fruto de iniciar los procesos de internacionalización (en su concepto básico normal, exportación, implantación comercial e implantación productiva), a la desesperada y “dando palos de ciego”. También es recomendable afrontar este tipo de procesos desde planteamientos realistas. Me explico. Uno de mis alumnos me comentaba el año pasado que tenía una entrevista de trabajo. El gerente de una pyme le había propuesto ser el responsable del nuevo departamento internacional que iba a crear. El proyecto parecía interesante, con futuro. El sueldo inicial digamos que no era precisamente alto, pero el joven veía otras motivaciones. Ahora bien, le frenaba aceptar la oferta que le había hecho los plazos que le imponía: 6 meses para obtener las primeras ventas, o no le renovaban… Cuando uno habla con pymes que se han internacionalizado exitosamente en los últimos 3 años, hay experiencias que se repiten (y que espero que dicho gerente las tenga en cuenta):

  • “Si se apuesta, se apuesta de lleno”, decía hace poco el director general de una pyme en unas jornadas de internacionalización de empresas celebradas en Bilbao, “manteniendo, eso sí, el “core-business” aquí”. Hay empresas que piensan en la internacionalización como algo puntual (por lo que no le voy a dedicar mucho tiempo), con riesgo, fruto de la inexperiencia (por lo que no le voy a dedicar muchos recursos, ni humanos ni financieros), eso sí, “que me genere ingresos, y que lo haga ya”. Hay que tener constancia y paciencia. Porque si los procesos de venta en el mercado nacional (vaya por delante que hay que estar a cada caso, y cada empresa tendrá los suyos) pueden durar de un año a un año y medio, e internacional eso va a suponer de dos a dos años y medio. De hecho, lo que las “buenas prácticas” muestran es que a los procesos de salida a los mercados exteriores hay que dedicarles tiempo y recursos, y aún así, en ocasiones el ROI es cero, o hay que aguantar año y medio sin retorno, o dos años para entrar en un país, por lo que la capacidad financiera de partida ha de ser mínimamente buena. Eso sí, por favor, empecemos todos a ver e integrar la internacionalización como algo estratégico, y no como una búsqueda de “dinero fácil” en forma de subvenciones para salir al exterior. Eso es “pan para hoy, y hambre para mañana”.
  • “Cada mercado es un mundo”. Hay que seleccionar y estudiar previamente el mercado en el que se quiere entrar para, conforme a la casuística concreta de cada uno, definir la estrategia de entrada más adecuada a cada situación (evitando los planteamientos generalistas que dificultan la necesaria adaptación a cada país de destino). Un habitual suele ser necesitar un “local” que, en función de rol que sea necesario que desempeñe (plasmado debidamente en el correspondiente contrato internacional), puede ser un agente, un distribuidor, un socio, etc. Dicha persona, además de sus conocimientos y experiencia, aportará el idioma del mercado de destino, así como su cultura. Una empresa puede tener un magnífico producto, competitivo en precio y servicio, con una logística óptima, que si en las negociaciones con la otra parte no tiene en cuenta los aspectos multiculturales que se presentan, y los gestiona debidamente, podrá arruinar la venta.
  • “Lo primero es la estrategia y lo segundo la operativa”. Llevada a cabo la necesaria reflexión estratégica previa (en cuanto a análisis y planificación) podremos empezar a analizar cuestiones legales (normativas en diferentes países), técnicas (adaptación de envases, de producto), etc. porque cada país precisa un modelo de negocio distinto. Y hay que estar dispuesto a cambiar. Trabajar en un mercado que se conoce no tiene nada que ver con trabajar en un mercado nuevo. Hay que tener apertura de mente, cultural, y estar dispuestos a cambiar en la empresa lo que haya que cambiar. Eso sí, con el previo convencimiento y la involucración total de la dirección, que ha de liderar el proceso y trasladarlo al resto de la plantilla.

Una vez que tenemos producto/servicio y equipo competitivos para salir a los mercados exteriores, habrá que dar respuesta a dos cuestiones recurrentes de los últimos años: “a dónde (el de dónde es más “fácil”), y cómo”. Pero esto lo trataremos otro día… 


Todas las opiniones, comentarios o afirmaciones vertidas en los vídeos y artículos puestos a disposición desde este servicio web no son responsabilidad de Ibercaja, sino que muestran la opinión del respectivo autor.


Fundación Bancaria Ibercaja

Fundación Bancaria Ibercaja. C.I.F. G-50000652.
Inscrita en el Registro de Fundaciones del Mº de Educación, Cultura y Deporte con el nº 1689.
Domicilio social: Plaza de Basilio Paraíso, n 2, de Zaragoza.

Fundación Bancaria Ibercaja está autorizada al uso
de la marca "Ibercaja" por Ibercaja Banco S.A., que es titular de la misma