¿Se deben bajar los precios en el entorno actual?

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David Gandía
Socio
Improven

Sale

El alargamiento de la crisis y la caída de la demanda hace que la sensibilidad al precio sea mayor que antes. España es el país europeo en el que se producen más guerras de precios: más del 60% de las empresas están reduciendo sus precios para competir.

Estas guerras afectan a unos sectores más que a otros. Si el componente técnico (Construcción, Materiales, Ingeniería, Transporte...) prima sobre el componente marketing (Consumo, Laboratorios, Medios, IT...) habrá más exposición.

Esto refuerza la creencia de que, donde la propuesta de valor de una empresa es diferenciada, mantener los precios puede ser más fácil. Para el resto, sin embargo, parece difícil resistirse a la presión de bajar precios, aunque esté demostrado que a la larga estas guerras perjudican la viabilidad de todos los competidores.

Estamos hoy ante una crisis de ingresos, por lo que debemos de aprender a gestionar los precios. Para ello conviene prestar atención a estos 4 pasos:

Paso 1. Vigencia de la propuesta de valor.

Paso 2. Fijar precios a partir del valor.

Paso 3. Medir su impacto sobre el margen.

Paso 4. Estructurar unos procesos ordenados.

1. Vigencia de la propuesta de valor


Reflexionar sobre la vigencia de la propuesta de valor es el paso previo para gestionar los precios. Propuesta de valor es aquello que contiene los elementos del negocio que hacen diferente una empresa ante los clientes. Redefinirla está siendo difícil para las empresas que han crecido fuertemente en las faldas del “boom español”. Requiere de creatividad, no conformarse con seguir imitando modelos de negocios indiferenciados, o poco brillantes. Quien encuentre ángulos de competitividad originales en términos de segmentos de clientes, experiencia de compra, nivel de servicio y relación con el cliente, tendrá más ventajas para sus precios. Si sólo se compite en términos de producto, se acaba compitiendo en términos de precios.

Caso: Ante la presión ejercida sobre los precios por los competidores, una empresa con producto indiferenciado decidió concentrar sus esfuerzos comerciales en un segmento de clientes que representaba el 63% del total de sus ventas, pero el 88% de su rentabilidad. Este segmento, compuesto por empresas pequeñas, gozaba de precios medios de venta un 9% superior al resto de clientes (por su menor capacidad de negociación), además de valorar proveedores con mayor amplitud de gama (interlocución única para la venta), y un impecable nivel de servicio (incapacidad técnica e económica para estocar). 7 meses después de iniciar este reposicionamiento mejoró el margen de contribución un 51%.  


2. Fijar precios a partir del valor


¿Cómo fijar precios que cubran costes y permitan obtener una rentabilidad adecuada? Se dice que el precio "no lo fijamos nosotros, lo fija el mercado", por lo que la solución pasa por determinar el precio según el valor y utilidad que atribuye el mercado, no su coste de fabricación. Los costos son una variable interna, y no reflejan adecuadamente lo que ocurre en el mercado; sólo se deben de tenerse en cuenta para conocer el límite inferior del precio, e integrar esta información a un análisis que incluya el valor percibido por los clientes, y los competidores relevantes. Además, cuando se fija un precio basándose en la fórmula “costes + margen”, suele ocurrir que los precios fijados acaban siendo demasiado bajos en mercados en expansión, y altos en mercados maduros.

Las compañías más rentables parten del conocimiento del mercado: 1) determinan primero los segmentos de mercado objetivo, 2) averiguan qué beneficios buscan los consumidores del segmento, 3) establecen selectivamente los precios según los segmentos de manera a capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de ellos, pero teniendo en cuenta 4) los movimientos de los competidores relevantes. Es a partir de ahí, cuando 5) deciden si son capaces de producir y distribuir a un coste que sea rentable con el precio predeterminado (Ver figura 1).

 Fijación del precio basado en el coste

Caso: Una empresa de textil-hogar identificó un recorrido de mejora en los precios. Detectó perfiles de clientes distintos en función del tipo de producto de la compra,  “básicos” o de “vanguardia”. En este sector, los clientes posicionan a las cadenas y establecimientos en función del precio de los productos “básicos” o “genéricos”. Siguiendo esta regla, se decidió  mantener los precios en este tipo de producto, pero en los de “vanguardia”, que ofrecen un valor diferencial y para los que no se tenían tantos competidores, se decidió aumentar los precios hasta 4 puntos. Al final de la temporada, para una facturación de 25 M.€ esta estrategia generó un aumento de 850K€ en el BAI.

 
3. Medir el impacto del precio sobre el margen


Sin una ventaja diferencial en costes, que se consigue con masa crítica y economías de escala, no se puede competir en términos de precio. En el contexto actual, hay que mantener el precio como sea, aun perdiendo volumen, porque es la única solución para sobrevivir, aunque por el camino debamos reajustar los costes.

Algunos piensan que bajando precios se puede recuperar volumen, pero ¿cuánto se tienen que incrementar los volúmenes de ventas para compensar una bajada de precios? Un ejemplo, a una empresa con un margen del 20%, que baje su volumen un 10%, le caerá un 10% sus beneficios. Pero si baja un 10% su precio, perderá un 50% sus beneficios. Para recuperar este beneficio perdido por la bajada de precio, deberá de vender un 100% más.

Muchos directivos subestiman esto, o no saben cómo calcularlo. El resultado es que se bajan precios, pero casi siempre tampoco suben los volúmenes, con el consiguiente impacto que esto tiene en la cuenta de resultados y la caja. Es clave medir el impacto en rentabilidad antes de cambiar un precio. Un análisis básico a realizar es el del punto de equilibrio que nos dice cuánto volumen adicional necesitamos para compensar una rebaja en el precio, buscando en el cálculo mantener la rentabilidad, en lugar del volumen de ventas.

Antes de aceptar una bajada de precio, es bueno ser “fríos”, hacer más análisis:

I.   Buscar maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que

     justifiquen el precio y compitan más en base a atributos. Ejemplo: compromisos

     de servicio, ampliación de prestaciones, equipamiento opcional o adicional,

     niveles de garantías...

II.   Analizar el margen de contribución de la venta (Ver gráfico 2), y calcular las

     potenciales pérdidas por el cambio de precio, por si reducir el precio resulta más

     barato que perder las ventas. Es decir, para que la reducción de precios resulte

     rentable, el incremento en las unidades vendidas debe por lo menos compensar

     el menor precio por unidad que se cobrará por todas las unidades vendidas.

III.  Verificar si la presión sobre los precios es solo sobre una parte pequeña de

     los ingresos; entonces, las ventas que se pierden pueden causar menos daño

     que una bajada de precio.

Si no se puede responder afirmativamente, se puede tomar la decisión de vender menos, ajustando los costes directos y de estructuras y repensando nuestra propuesta de valor.

Precio de venta

Caso: Una empresa que tradicionalmente conseguía su rentabilidad en base a grandes volúmenes, se encontraba con la necesidad de recuperar rentabilidad con menores volúmenes de ventas debido a la crisis. La estrategia de ir bajando precios por la presión del mercado y la indiferenciación de su propuesta de valor estaba mermando la cuenta de resultados y drenando liquidez. Se estableció un plan en dos fases, una primera de efecto inmediato para recuperar la rentabilidad, y basada en una subida de la tarifa para “eliminar” los clientes cuyo margen no cubría siquiera los costes variables (30% de la cartera), y para los clientes no estratégicos que solo cubrían parcialmente los costes fijos (25% de la cartera). En paralelo, se reestructuraron los costes para rebajar el punto de equilibrio del negocio, simplificar la gestión, y focalizar los recursos en los clientes más interesantes. En una segunda fase, con efecto a medio plazo, se trabajó en reorientar la propuesta de valor hacia el nivel de servicio y la relación con los clientes, con el fin de sentar las bases para un crecimiento sostenido y rentable.  

 

4. Estructurar unos procesos ordenados


Un último aspecto para mejorar los precios es ordenar los procesos internos, que sufren habitualmente un cierto nivel de improvisación porque no están bien normalizados ni procedimentados.

Hay que convertir la gestión de precios en una competencia de la organización. La formalización y documentación del proceso debe incluir las fuentes de información a utilizar, el tipo de análisis a realizar, las herramientas necesarias, los responsables y por último los indicadores clave de seguimiento.

Se obtienen buenos resultados designando un Pricing Manager (que no dependa de Ventas) con una visión global sobre clientes, costes, y competidores, para liderar y definir los dos grandes procesos en gestión de precios: la elaboración de tarifas, y las políticas de descuentos, para ser aplicados de forma permanente, más allá de las personas, o las circunstancias.

Una de sus funciones clave será medir la sensibilidad al precio que tienen los clientes en función de la categoría de producto (elasticidad del precio). Para ello, define grupos de clientes “iguales” en los que se lanzan diferentes rangos de precios en productos comunes y durante un intervalo de tiempo fijado se analizan los resultados para llegar a determinar cuál es el precio más elevado al que se puede llegar a vender a los clientes sin que la demanda llegue a reducirse. En sectores B2C es común el uso de este tipo de test de mercado; en sectores B2B es más complicado pero es importante adecuar estos procesos al sector ya que la información generada es clave para la toma de decisiones.

La falta de disciplina en esta competencia clave del marketing provoca que sea habitual encontrarse que las concesiones a los clientes no responden a unos criterios homogéneos ni son acordes a sus consumos (ver gráfico 3), que se vuelven acumulativas y se mantienen constantes a lo largo del tiempo. También que existen distintos niveles de descuento según el tipo de producto, o que cada cliente posea condiciones diferentes para cada tipo de producto...

Facturación clentes

 

Caso: El análisis de las mejoras en pricing de una empresa industrial con ventas en 40 países cuantificó una oportunidad de mejora en 752K€ debido a un alto número de tarifas distintas y obsoletas por mercado, con un sinfín de condiciones particulares sin criterios claros por cliente, y falta de seguimiento de estas políticas. Una vez realizado un benchmarking de precios de los competidores relevantes, se simplificaron las tarifas reagrupándolas en grupos de precio, siguiendo criterios de cercanía en precios y de similitud en las características técnicas de los productos. Se midió el impacto que los nuevos precios tendrían en los clientes más importantes de cada país. Se definieron unos criterios lógicos y homogéneos para la concesión de  descuentos por cantidad previamente establecidas. En todo momento se buscó claridad para el cliente, facilidad de uso y de cálculo, y el mantenimiento de un sistema flexible que permitiese ser más eficientes comercialmente. Previo a la comunicación a los clientes, se trabajó estrechamente con el equipo de ventas, para asegurar un perfecto entendimiento de los cambios, y anticipar las objeciones de los clientes.

La gestión de los precios en el contexto actual se ha convertido en una prioridad debido a la presión de los mercados. Poner en marcha buenas prácticas cómo las vistas en este artículo ayudarán las empresas no solo a superar la situación actual, sino también a sentar las bases de un crecimiento sostenido.

Estas guerras afectan a unos sectores más que a otros. Si el componente técnico (Construcción, Materiales, Ingeniería, Transporte...) prima sobre el componente marketing (Consumo, Laboratorios, Medios, IT...) habrá más exposición.
Esto refuerza la creencia de que, donde la propuesta de valor de una empresa es diferenciada, mantener los precios puede ser más fácil. Para el resto, sin embargo, parece difícil resistirse a la presión de bajar precios, aunque esté demostrado que a la larga estas guerras perjudican la viabilidad de todos los competidores.
Estamos hoy ante una crisis de ingresos, por lo que debemos de aprender a gestionar los precios. Para ello conviene prestar atención a estos 4 pasos:
Paso 1. Vigencia de la propuesta de valor.
Paso 2. Fijar precios a partir del valor.
Paso 3. Medir su impacto sobre el margen.
Paso 4. Estructurar unos procesos ordenados.


1. Vigencia de la propuesta de valor
Reflexionar sobre la vigencia de la propuesta de valor es el paso previo para gestionar los precios. Propuesta de valor es aquello que contiene los elementos del negocio que hacen diferente una empresa ante los clientes. Redefinirla está siendo difícil para las empresas que han crecido fuertemente en las faldas del “boom español”. Requiere de creatividad, no conformarse con seguir imitando modelos de negocios indiferenciados, o poco brillantes. Quien encuentre ángulos de competitividad originales en términos de segmentos de clientes, experiencia de compra, nivel de servicio y relación con el cliente, tendrá más ventajas para sus precios. Si sólo se compite en términos de producto, se acaba compitiendo en términos de precios.








2. Fijar precios a partir del valor
¿Cómo fijar precios que cubran costes y permitan obtener una rentabilidad adecuada? Se dice que el precio "no lo fijamos nosotros, lo fija el mercado", por lo que la solución pasa por determinar el precio según el valor y utilidad que atribuye el mercado, no su coste de fabricación. Los costos son una variable interna, y no reflejan adecuadamente lo que ocurre en el mercado; sólo se deben de tenerse en cuenta para conocer el límite inferior del precio, e integrar esta información a un análisis que incluya el valor percibido por los clientes, y los competidores relevantes. Además, cuando se fija un precio basándose en la fórmula “costes + margen”, suele ocurrir que los precios fijados acaban siendo demasiado bajos en mercados en expansión, y altos en mercados maduros.
Las compañías más rentables parten del conocimiento del mercado: 1) determinan primero los segmentos de mercado objetivo, 2) averiguan qué beneficios buscan los consumidores del segmento, 3) establecen selectivamente los precios según los segmentos de manera a capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de ellos, pero teniendo en cuenta 4) los movimientos de los competidores relevantes. Es a partir de ahí, cuando 5) deciden si son capaces de producir y distribuir a un coste que sea rentable con el precio predeterminado (Ver figura 1).


 







3. Medir el impacto del precio sobre el margen
Sin una ventaja diferencial en costes, que se consigue con masa crítica y economías de escala, no se puede competir en términos de precio. En el contexto actual, hay que mantener el precio como sea, aun perdiendo volumen, porque es la única solución para sobrevivir, aunque por el camino debamos reajustar los costes.
Algunos piensan que bajando precios se puede recuperar volumen, pero ¿cuánto se tienen que incrementar los volúmenes de ventas para compensar una bajada de precios? Un ejemplo, a una empresa con un margen del 20%, que baje su volumen un 10%, le caerá un 10% sus beneficios. Pero si baja un 10% su precio, perderá un 50% sus beneficios. Para recuperar este beneficio perdido por la bajada de precio, deberá de vender un 100% más.
Muchos directivos subestiman esto, o no saben cómo calcularlo. El resultado es que se bajan precios, pero casi siempre tampoco suben los volúmenes, con el consiguiente impacto que esto tiene en la cuenta de resultados y la caja. Es clave medir el impacto en rentabilidad antes de cambiar un precio. Un análisis básico a realizar es el del punto de equilibrio que nos dice cuánto volumen adicional necesitamos para compensar una rebaja en el precio, buscando en el cálculo mantener la rentabilidad, en lugar del volumen de ventas.

Antes de aceptar una bajada de precio, es bueno ser “fríos”, hacer más análisis:
I.    Buscar maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen el precio y compitan más en base a atributos. Ejemplo: compromisos de servicio, ampliación de prestaciones, equipamiento opcional o adicional, niveles de garantías...

II.    Analizar el margen de contribución de la venta (Ver gráfico 2), y calcular las potenciales pérdidas por el cambio de precio, por si reducir el precio resulta  más barato que perder las ventas. Es decir, para que la reducción de precios resulte rentable, el incremento en las unidades vendidas debe por lo menos compensar el menor precio por unidad que se cobrará por todas las unidades vendidas.

III.    Verificar si la presión sobre los precios es solo sobre una parte pequeña de los ingresos; entonces, las ventas que se pierden pueden causar menos daño que una bajada de precio.

Si no se puede responder afirmativamente, se puede tomar la decisión de vender menos, ajustando los costes directos y de estructuras y repensando nuestra propuesta de valor.

 










4. Estructurar unos procesos ordenados
Un último aspecto para mejorar los precios es ordenar los procesos internos, que sufren habitualmente un cierto nivel de improvisación porque no están bien normalizados ni procedimentados.
Hay que convertir la gestión de precios en una competencia de la organización. La formalización y documentación del proceso debe incluir las fuentes de información a utilizar, el tipo de análisis a realizar, las herramientas necesarias, los responsables y por último los indicadores clave de seguimiento.
Se obtienen buenos resultados designando un Pricing Manager (que no dependa de Ventas) con una visión global sobre clientes, costes, y competidores, para liderar y definir los dos grandes procesos en gestión de precios: la elaboración de tarifas, y las políticas de descuentos, para ser aplicados de forma permanente, más allá de las personas, o las circunstancias.
Una de sus funciones clave será medir la sensibilidad al precio que tienen los clientes en función de la categoría de producto (elasticidad del precio). Para ello, define grupos de clientes “iguales” en los que se lanzan diferentes rangos de precios en productos comunes y durante un intervalo de tiempo fijado se analizan los resultados para llegar a determinar cuál es el precio más elevado al que se puede llegar a vender a los clientes sin que la demanda llegue a reducirse. En sectores B2C es común el uso de este tipo de test de mercado; en sectores B2B es más complicado pero es importante adecuar estos procesos al sector ya que la información generada es clave para la toma de decisiones.
La falta de disciplina en esta competencia clave del marketing provoca que sea habitual encontrarse que las concesiones a los clientes no responden a unos criterios homogéneos ni son acordes a sus consumos (ver gráfico 3), que se vuelven acumulativas y se mantienen constantes a lo largo del tiempo. También que existen distintos niveles de descuento según el tipo de producto, o que cada cliente posea condiciones diferentes para cada tipo de producto...









 











La gestión de los precios en el contexto actual se ha convertido en una prioridad debido a la presión de los mercados. Poner en marcha buenas prácticas cómo las vistas en este artículo ayudarán las empresas no solo a superar la situación actual, sino también a sentar las bases de un crecimiento sostenido.

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