Motivación laboral: ¿energía para un día o cambios perdurables en el tiempo?

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Marisa Felipe
Coach profesional ejecutivo Formación y gestión en competencias emocionales

 


Tanto el desarrollo como la competitividad de las empresas se ve influenciado entre otras variables por el comportamiento grupal (equipos de trabajo) y por el comportamiento individual de sus trabajadores, elementos que están considerados como factores claves que inciden directamente sobre los resultados de las entidades.

Es por ello por lo que muchas empresas conocedoras que dentro de cualquier proceso de desarrollo organizacional deben contar con un plan estratégico que contemple el talento humano en todas sus facetas, favorecen los programas de capacitación y de desarrollo de competencias que inciden en el impacto de la cualificación de los empleados. Aquellas que capacitan no solo en relación con su puesto de trabajo sino a sus habilidades personales y por extensión a sus relaciones interpersonales, dotan a sus trabajadores de un abanico más amplio de posibilidades en las que éstos puedan desplegar todo su potencial, incurriendo en el desarrollo del desempeño de sus funciones y por consiguiente, en su productividad.

Uno de los principales focos de atención hacia estos programas de capacitación se centra en encontrar o trabajar directamente sobre la motivación de los equipos. Si bien es cierto que la motivación es una de las principales cuestiones que demandan las PYMES para con sus trabajadores y/o grupos de trabajo, convienen resaltar que previo a esta competencia es necesario averiguar qué elementos personales y particulares son los que motivan a los empleados, ya que si esperamos cambios que perduren en el tiempo, no podemos dejar en una sola sesión motivacional el peso de nuestro bienestar en los lugares de trabajo.

Para McGregor (1972) la satisfacción de las necesidades superiores de las personas en su trabajo equivale a su motivación, por lo que cuanto más altos sean los niveles de las necesidades que puedan satisfacerse en el trabajo más motivados estarán éstos, si bien es cierto que este mismo autor señala que no es la dirección la que consigue motivar y satisfacer a los trabajadores, esto es una cuestión individual, lo que sí puede favorecer la organización es la disposición de los medios y condiciones para que los trabajadores amplíen aquellas áreas que les permitan alcanzar esa motivación personal.

Para Daniel Goleman la automotivación es la tercera de las competencias emocionales del primer apartado de habilidades intrapersonales que ya elaboró en su momento, clasificación que promovía la mejora de la inteligencia emocional en los individuos, los grupos y las organizaciones. Y si Goleman la sitúa en tercer lugar a esta competencia, posiciona al autoconocimiento a la cabeza de estas habilidades y en segundo lugar a la autorregulación, al modo y maneras de procurarnos la gestión de nuestras emociones.  Pasos sin duda fundamentales para conseguir la motivación, ya que, si no me conozco, no sé aquello que me motiva, ni soy capaz de regular las emociones que me acontecen a lo largo de mi jornada laboral, difícilmente voy a ser capaz de encontrar la motivación suficiente.

Si las organizaciones desean generar cambios que perduren en el tiempo, que los trabajadores posean la motivación suficiente para solventar las dificultades del día a día, deberán acometer aquellas acciones que permitan conocer a sus empleados aquellos motivos que les impulsan en sus puestos laborales e incluir en su desarrollo todas las competencias que favorezcan una verdadera motivación laboral, ya que es posible que elevemos el ánimo de nuestro personal durante una jornada pero no encontremos los elementos, los motivos que les impulsen a trabajar todos los días y ese impulso es el motor que mueve a los trabajadores a rendir en los momentos adversos, factor que puede establecer la diferencia entre las empresas competitivas de las que no lo son.


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