Mejorar la competitividad: la única vía para afrontar y superar la crisis

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Lluís Cuatrecasas
Catedrático
Universidad Politécnica de Catalunya

Para superar esta situación hay que adoptar un modelo de gestión avanzado que favorezca la competitividad. El Lean Management se presenta como un modelo capaz de cubrir las exigencias que marca dicha competitividad.

 


Las situaciones de crisis, como la que el mundo está viviendo en estos momentos, exigen innovación, tratar de descubrir y cubrir nuevos nichos de mercado –que pueden incluso aparecer o verse favorecidos por la propia crisis– y, sobre todo, hacerlo de forma altamente competitiva. Ello implica esforzarse por ofrecer al mercado productos mejores, más baratos y que se ajusten lo más fielmente posible a la demanda, a la que se deberá responder con la máxima rapidez.

Es evidente que, por nuestra cuenta, podemos esforzarnos en trabajar bien, en tratar de asegurar que nuestros productos cumplan los requerimientos de calidad, de reducir los costes eliminando los gastos inútiles o reducir los exagerados. Pero es posible que todo ello no sea suficiente y menos aún en momentos, como el actual, en que hay que mejorar mucho la competitividad. En efecto, los esfuerzos por mejorar nuestra actual operativa, pueden adolecer de:

- No tener las pautas que nos permitan operar de la forma mejor posible.
- Algunas de las exigencias de la competitividad nos resultan incompatibles entre sí (por ejemplo, si no se mejora la calidad con las técnicas adecuadas, puede aumentar el coste o el tiempo de respuesta)

Para superar esta situación y mejorar la competitividad mucho más allá de donde seríamos capaces de llegar manteniendo la operativa actual, hay que adoptar un modelo de gestión que sea realmente avanzado y favorezca la competitividad; en la actualidad, el Lean Management, el modelo desarrollado por Toyota, pero aplicado a todo tipo de sectores de actividad, es reconocido como el más competitivo.
Así pues, analizaremos las exigencias de la competitividad y cómo se comportan los modelos tradicionales de gestión, en relación a cada una de ellas para, finalmente, analizar cómo los modelos avanzados –y, sobre todo, el lean management– logran cubrirlas al máximo.

La calidad

La gestión tradicional ha contemplado sistemáticamente la calidad, como algo que tenemos la “obligación” de ofrecer con nuestros productos y servicios, pero no centra el modo de operar, en la obtención de la calidad. Así, este enfoque de gestión, trata de asegurar la misma al margen de la ejecución de los procesos, al concluir los mismos, usando y abusando de los controles de calidad, que es una forma insegura de garantizar la calidad y, además, cara (ya que primero se cometen errores y luego hay que repararlos).

¿Por qué estos modelos de gestión piensan así? La razón más importante es que en los procesos, sean industriales o de servicios, los puestos de trabajo deben centrarse en producir al máximo, asegurando mediante una prima que sea así, con el objetivo de elevar al máximo la productividad de cada uno (lo que, por cierto, no eleva la de los procesos, ni asegura que se produzca para la demanda real). Por otra parte, la forma de trabajar tradicional, se basa en aislar las operaciones, que “parapetadas” con stock en abundancia, pueden operar independientemente y tan solo raramente (en los ensamblajes finales) operan en cadena. Este último tipo de operativa, además de haberse mostrado mucho más eficiente, exige que las operaciones se realicen sin sobresaltos que las detengan, ya que el resultado sería que la cadena pararía continuamente. Pero operando independientemente, los problemas –por ejemplo, de calidad– no crean excesivos incidencias en los procesos. Así pues, la calidad se tiende a controlar al final de los procesos, una vez ejecutados.

Por el contrario, los modelos avanzados de gestión, exigen asegurar la calidad en cada operación, hasta tal punto, que no sean precisos controles de calidad: el resultado, una calidad más segura y barata. Para ello se han desarrollado, como parte de los correspondientes modelos de gestión, técnicas que permiten lograr este objetivo (sistemas poka-yoke, jidoka, etc.).

Pero el asunto comienza en lo que estos modelos –y el lean management en particular– considera que supone la calidad, ya que, para ellos, la calidad implica ajustarse al máximo a los deseos del consumidor, haciendo de la calidad, la base de toda la operativa. En este sentido, la calidad supone pues cubrir nuevas exigencias de la competitividad: personalizar el producto al máximo y, por tanto, ofrecer una gran variedad de posibilidades o referencias, para el producto y, en definitiva, una importante característica de la competitividad que llamaremos flexibilidad.

Claro está que todo ello debe alcanzarse sin detrimento de otros aspectos que afectan a la competitividad, sobre todo, el coste y el tiempo de respuesta. Veámoslo.


Productividad y costes

Los modelos tradicionales de gestión, tanto si se aplican a procesos industriales, como a los de servicios, basan su productividad y bajos costes en su operativa a gran escala con trabajadores, máquinas y demás elementos productivos, fuertemente especializados y, en el caso del personal, muy expertos, operando –como hemos comentado a propósito de la calidad– al máximo ritmo posible y sin “distraerse” con otras actividades, como podría ser el aseguramiento de la calidad. Es un enfoque que ha funcionado y bien, durante todo el siglo XX y, aún hoy, está ampliamente difundido.

La productividad se asegura por la dedicación poco menos que exclusiva de los medios de producción, a operar sin parar y los costes se reducen por la operativa en grandes volúmenes, que genera las denominadas economías de escala.
Esta operativa, sin embargo, desde el punto de vista de los modelos actuales de gestión, genera una productividad descontrolada, ya que:


- Se aplica a cada operación de los procesos independientemente, es decir a distintos niveles a lo largo del proceso.
- La operativa al límite de la capacidad provoca que no se atienda, por lo general, a la demanda real.

Por lo que hace referencia a los costes, su bajo nivel se nos presenta cada vez menos real, puesto que:


- Es necesario producir en grandes volúmenes (a gran escala), que hay que vender, en su totalidad y al precio previsto. De no ser así, el bajo coste lo será menos.
- La operativa tradicional viene acompañada de otros costes que hoy se nos antojan innecesarios, tales como los derivados de la calidad obtenida por controles y reprocesado o los derivados de la gran cantidad de stock que acompaña los procesos (valor intrínseco del producto, espacio que ocupa, instalaciones requeridas en los almacenes, personal dedicado a su manipulación, etc.).


Así pues, la operativa tradicional impica una productividad más apararente que real y difícilmente puede resultar competitiva en costes y, lo que es peor, es difícilmente conciliable con la competitividad en calidad. En efecto, con los métodos tradicionales para generar productos o servicios de calidad, se incurre en un conjunto innecesario de costes, debidos a los controles y el reprocesado posterior.

¿Cómo enfocan los modelos avanzados –y, en especial, el lean managementla gestión de los procesos, para alcanzar costes realmente bajos y que éstos sean conciliables con la calidad? La respuesta nos lleva al concepto de desperdicio o despilfarro (waste en inglés y muda para la cultura japonesa). Este concepto nos lleva a un enfoque de la operativa que puede lograr reducciones de coste verdaderamente reales y de gran calado.

Desperdicio es toda actividad desarrollada en un proceso (lo que acarrea con toda seguridad un coste), que no contribuye a valorar más el producto o servicio objeto del proceso. Por ejemplo, una actividad, en la que se pinte el cuadro de una bicicleta, aporta valor, ya que el usuario valorará que se le entregue la bicicleta con el cuadro pintado y, lo que es muy importante, dicho usuario pagará por esta actividad; sin embargo, la actividad de transportar los cuadros soldados en un carro, hasta el área de pintura, no aporta valor alguno al producto –la bicicleta– y, lo que es peor, el usuario tratará de no pagar por ella.

Así pues, ¿puede haber actividades en los procesos, que impliquen un coste que, contra toda lógica, no se recupere mediante el correspondiente ingreso? Sí, existen y las llamamos desperdicio o despilfarro. Y, lo que es peor aún, los sistemas tradicionales de gestión de los procesos, suelen incurrir en una proporción desorbitada de actividades de este tipo en relación a las que no lo son (el ochenta, noventa o más por ciento del total de actividades del proceso). Por el contrario, el lean management está especialmente diseñado para evitarlas. No debe extrañar que su forma de operar sea radicalmente distinta a la de los sistemas tradicionales.

Además, el lean management no incurre tampoco en costes innecesarios para obtener la calidad requerida, puesto que, como ya se dijo, asegura la calidad en cada operación –por la propia forma de llevarla a cabo– y no son precisos los controles de calidad (que por cierto constituyen uno de los desperdicios tipificados) ni, por supuesto, posteriores reprocesados.

Tiempo de respuesta

El tercer eje de la competitividad, tal como hemos agrupado aquí las exigencias que implica la misma, es el tiempo de respuesta al consumidor.

En efecto, un producto o servicio que responda a lo que el cliente desea, desde sus características hasta la operativa sin fallos (eje de la calidad), cuyo precio sea razonable o, incluso, bajo (eje del coste) y que sea entregado o realizado para el cliente, con la máxima rapidez (eje del tiempo), debe ser necesariamente competitivo y, con ello, la empresa que lo ofrece al mercado.

Sin embargo, el tiempo es también otra de las exigencias de la competitividad en que los sistemas tradicionales de gestión suelen fallar estrepitosamente. Y en ello, estoy seguro de que todos cuantos estan leyendo este artículo, deben tener experiencias (quizás demasiadas) que lo corroboran; estamos, en efecto, en la civilización que todo se lleva a cabo en masa, pero muy lentamente y el stock (las colas, en caso de servicios) son moneda común, demasiado común. Y cuando un material está en stock o una persona está haciendo cola, se está perdiendo un tiempo precioso y el producto se entrega (o el servicios se recibe) con retraso.

Así, por ejemplo, en una operación cualquiera de un taller de fabricación tradicional, se procesa todo un contenedor de piezas a la vez, de forma que cada pieza tiene que esperar a que todas las demás terminen: a minuto por pieza de tiempo de proceso, un contenedor de mil piezas tardaría mil minutos en enviarse a la operación posterior (unas 17 horas) y lo mismo ocurriría en la operación que le sigue y en la siguiente, etc. Pero al igual que ha ocurrido con todos los aspectos que hemos tratado hasta el momento, los procesos de servicios se rigen por las mismas reglas, de manera que, un ejemplo similar al que acabamos de exponer para el mundo industrial se daría en la consulta de un hospital, en la que la sala de espera es el “contenedor” con muchas piezas (las personas) esperando que les toque el turno para ser procesadas (que las llamen para la visita con el médico).

El lean management, al contrario de lo que sucede con la gestión de corte tradicional, opera con gran rapidez ya que con él, además de que el material o las personas objeto de un proceso no han de sufrir esperas por avanzar en grandes lotes, (pues se mueven en pequeños lotes o, mejor aún, de una en una), se han eliminado muchas actividades –los desperdicios– que ya no es necesario realizar.

La competitividad como suma de exigencias
En conclusión, operando bajo un modelo de gestión avanzado –y, en especial, con el lean management– se eliminan, simultáneamente, pérdidas de competitividad en todos los aspectos que influyen en ella. Ello nos llevará a una ganancia de grandes proporciones, por solapamiento de ganancias en cada uno de tales aspectos. La ilustración 1 nos ayudará a medirla.

En ella, hemos situado los principales elementos que determinan el nivel de competitividad (calidad Q, coste C y tiempo T), en el eje vertical, de forma que pueda medirse, sobre el eje horizontal, el nivel de ineficiencia y, con ello, la pérdida de competitividad de cada uno. Para hacerlo, hemos elegido una medida para cada uno de tales elementos (concretamente, defectos de calidad, coste total de los desperdicios del proceso y plazo total de entrega del producto, respectivamente). Además, para cada una de estas medidas, elegiremos una unidad tal, que su efecto sobre la pérdida de competitividad sea aproximadamente la misma para todas ellas (en nuestro caso, elegimos el tanto por mil de unidades defectuosas –el porcentaje multiplicado por diez–, el porcentaje de actividades de tipo desperdicio sobre el total de actividades del proceso y el plazo de entrega en días); con estas unidades de medida, supondremos que los valores que obtengamos para los distintos elementos, serán comparables, a efectos de pérdida de competitividad.
De acuerdo con ello, en la ilustración 1, se hallan las medidas de cada una de las pérdidas de competitividad, que disponemos en el eje horizontal, una a continuación de otra, de forma que sean acumulables. Dado que pretendemos medir tales pérdidas para un proceso gestionado en modo tradicional, hemos supuesto para las mismas, los siguientes valores:


- Defectos de calidad: 1% es decir, 10%o.
- Costes en desperdicios del proceso: 85% del total de actividades
- Plazo de entrega de cada producto (desde la recepción del pedido): 20 días

Valores nada exagerados para una operativa tradicional (por el contrario, montantes mayores de las pérdidas, son bastante corrientes). Destaca el 85% por ciento de actividades que no aportan valor, pero ya hemos expuesto anteriormente que la gestión tradicional supera incluso, con gran frecuencia, este nivel de desperdicios.
Con estos valores acumulados en la parta baja de la ilustración 1, medimos allí en el eje horizontal, el total de pérdidas de competitividad del proceso, que resulta ser:

Pérdidas = 10 + 85 + 20 = 115
(Recuérdese que las medidas adoptadas, que estamos combinando, son compatibles)


Supongamos ahora que transformamos la operativa del proceso en cuestión, adoptando el modelo lean, de forma que estos valores podrían ser ahora:

- Defectos de calidad: 0,1% es decir, 1%o.
- Costes en desperdicios del proceso: 25% del total de actividades
- Plazo de entrega de cada producto (desde la recepción del pedido): 3 días


Con el modelo de gestión lean, estos valores han de ser alcanzables (e, incluso, superables). En efecto, un 1% de defectos es mucho, cuando con implantaciones serias de calidad, los defectos se miden en partes por millón; asimismo, que un 25% de actividades (una de cada cuatro) de un proceso productivo –no de toda la empresa– sean desperdicios, es alcanzable con una buena implantación lean; finalmente, reducir un plazo de entrega de 20 días a tan solo tres cuando, operando en lean, el producto no tiene que esperar en ninguna operación, es totalmente asumible. Por lo que hace referencia al coste, deberíamos tener en cuenta, además, que con la transformación lean hemos perdido las ventajas de las economías de escala, pero también hemos “perdido” los sobrecostes que éstas generan, en stock, en manipulaciones adicionales, en producto invendido o malvendido, etc., que no son otra cosa que desperdicios y, por tanto, incluibles en nuestros cálculos de coste, que se basan precisamente en la presencia de desperdicios (lo que supondremos, se ha hecho).

La ilustración 2 muestra las nuevas pérdidas de competitividad, tal como lo hacía la figura 1. Como puede apreciarse en la misma, la pérdida total de competitividad es ahora:

Pérdidas = 1 + 25 + 3 = 29
La ganancia total en competitividad es, pues:
Ganancia = 115 – 29 = 86


Que queda reflejada en el eje horizontal de la figura, mediante una línea a trazos.


En definitiva, la nueva pérdida de competitividad (29), es tan solo el 25% de la anterior (115), por lo que el sistema productivo en cuestión, ha mejorado su competitividad, nada menos que en un 75% (toda la longitud de la línea gruesa a trazos de la ilustración 2). Podría ser muy superior aún, ya que los valores adoptados para el sistema tradicional son, con demasiada frecuencia, peores y las adoptadas para la implantación lean, son muy superables, mediante una herramienta fundamental en el modelo de gestión lean y, en definitiva, fundamental para mejorar la competitividad: la mejora continua, que no para.

Así pues, en unos tiempos difíciles como los actuales y con la actividad de las empresas fuertemente globalizada, corresponde mejorar la competitividad en todos sus aspectos simultáneamente. El camino queda abierto, transformando la gestión a un modelo avanzado –y el lean management, hoy por hoy, es el mejor– aplicándolo correctamente y mejorando continuamente. No es nada fácil, pero el premio lo merece.

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