La ventaja competitiva del conocimiento financiero de los cargos directivos

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M. Luz Martínez Fernández
Directora de SICS Capital

 


 

 

Uno de los grandes retos de nuestra pequeña y mediana empresa es la profesionalización de sus cargos directivos. Pero, ¿qué significa esto exactamente? Fundamentalmente dos cuestiones básicas:

En primer lugar supone que cada mando directivo ha de ser un experto en su área de trabajo y conocimiento. Y sin duda esto se consigue con una formación profunda y continuada.

Si nuestra formación acabara aquí, nos convertiríamos en grandes especialistas. Sin embargo, ¿llegaríamos a ser grandes profesionales?

Debemos comprender que la tendencia de las organizaciones empresariales es ser cada vez más transversales. El liderazgo de nuestros directivos no va solo dirigido a la gestión de sus equipos, sino a la forma de relacionarse con los responsables de otras áreas departamentales.

He aquí la segunda de las cuestiones que nos planteamos sobre la profesionalización de nuestro staff directivo. Si nos convertimos en veteranos diestros de nuestras materias específicas descuidando cada vez más el conocimiento del resto de áreas, nuestra formación nunca será ni completa ni adecuada.

Así, no parece lo más apropiado que nuestros directores de marketing y ventas sólo se preocupen de la publicidad y del volumen de ventas; o que el director financiero solo salga de su despacho para visitar entidades financieras o al director general.

Durante años hemos escuchado: “las finanzas para los financieros”. Y sí, es cierto que los especialistas son ellos. No obstante, ¿en qué lugar queda el conocimiento financiero del resto de las direcciones funcionales de las compañías?

Pensemos por un momento en la relación entre financieros y profesionales del marketing. Habitualmente vivimos absurdos conflictos de intereses entre ambas áreas de trabajo. ¿Podemos convertir estas situaciones en oportunidades de colaboración? Por supuesto que sí, pero para ello cada uno de debe conocer el área del otro, sin pretender ser una autoridad.

La dirección financiera demasiadas veces piensa que el marketing es puro humo. Sin embargo, esto no es así. Las ventas son el motor de una empresa. Sin ellas no existirían. Ahora bien, más allá las habilidades de venta que pueda tener un Director de Marketing, sin un buen análisis de números y datos difícilmente podrá convencer a su Director General de las bondades de una campaña publicitaria, de un rappel de ventas, etc.

Es cierto que el PGC de 2007, al igual que los anteriores, no mira por la gestión efectiva de las organizaciones. Su objetivo es más fiscal que de gestión corporativa. Pese a ello, no se trata de llevar una contabilidad paralela porque el área comercial no comprenda la “contabilidad oficial”. Con pequeñas modificaciones, el Director Financiero puede elaborar informes que sirvan de soporte al resto de áreas de trabajo.

Llegados a este punto,  es la hora de llamar al Director de Marketing a su formación financiera. Tiene que saber qué información es necesaria para su toma de decisiones y debe saber interpretarla. Debe saber qué y cómo solicitar al Director Financiero los datos y cifras que necesita, cuando lo necesita y su periodicidad.

Sin embargo, si ambos quieren entenderse, deberán aprender un lenguaje común, lo que supone que cada uno conozca el del otro.

A George Bernad Shaw, dramaturgo y periodista irlandés nacido en el S.XIX,  se le atribuye una fantástica frase: "Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas."

Si enfocamos a nuestras organizaciones hacia esta línea de trabajo, si actuamos en términos de colaboración, intercambio y actuación conjunta, lograremos impulsar nuestra compañía en términos de competitividad, tanto a nivel interno como externo.

A nivel externo porque salimos al mercado con un mejor nivel de formación e información, tanto cuantitativa como cualitativa. Eso nos sitúa a todos en un mejor nivel de negociación con entidades financieras, clientes, proveedores…

Desde el punto de vista interno, nos sitúa en un mejorado plano de comunicación, lo que se traduce en una mayor eficacia y eficiencia tanto de la empresa en su conjunto como de las personas que en ella trabajan. Eficacia porque aumentamos nuestra capacidad para lograr los objetivos marcados. Eficiencia porque dispondremos del personal cualificado para que la consecución de dichos logros sean más rápida y efectiva.

Este es nuestro gran reto, lograr la mayor coordinación y cooperación entre nuestros directivos, hacernos más competitivos por la vía del conocimiento.

M. Luz Martínez Fernández

Directora

SICS Capital

Ejecutivos en el Cambio


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