Innovar en modelo de negocio, la forma más rápida de ganar en competitividad

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Carlos Bezos Daleske
ValueCreation

Flechas en el caminoInnovar en modelo de negocio es la manera más sencilla y rápida de innovar. Las empresas que trabajan sobre su modelo de negocio tienen más éxito que sus competidores y obtienen más ingresos; hasta un 30% de incrementos en facturación.
Diseñar el modelo de negocio con los propios clientes asegura, además, una mayor probabilidad de éxito.

¿Cómo es posible que una empresa como Ryanair haya logrado enmenos de una década contar con más aviones que Iberia y ser muchísimo más rentable que las compañías bandera? Es fácil asumir que porque son baratos, pero el secreto de serlo es todo un cambio en el modelo de negocio.

Asegura Mariana Ferrari, experta en innovación y marketing, que “innovar en modelo de negocio es la manera más sencilla de innovar. Permite diferenciar un servicio generalista y llevarlo a un nicho o micronicho, el cual, además, posiblemente esté dispuesto a pagar mejores precios.  La innovación en producto es cara, requiere inversiones fuertes, talento complejo… pero la innovación en modelo de negocio es sencilla.”

Para ser barata, Ryanair no solamente tiene que pensar en eliminar costes, por ejemplo volar a aeropuertos más baratos, reducir servicio, etc. Eso no hace a una empresa rentable, sino que desemboca en el mejor de los casos en un mal servicio y en el peor en una catástrofe aérea, pasando por la quiebra, como le sucedió a Spanair.

¿Cuál fue la innovación en el modelo de negocio de Ryanair? Las grandes líneas son rentables porque consiguen llevar pasajeros en vuelos poco rentables hacia los grandes vuelos transatlánticos, que sí son rentables. Aunque cada vuelo interior no sea muy rentable o incluso deficitario, el negocio está en la suma de pasajeros que lleva al  llamado hub transatlántico. En cambio, Ryanair se fijó en que podía hacer los trayectos más cortos  muy rentables si lograba optimizar el trayecto manteniendo los aviones con un 100% de actividad y una ocupación alta. Ryanair se cuestionó una asunción básica del sector “volar es caro” para crear una nueva propuesta de valor “volar es barato” y diseñar un modelo de negocio sostuviese de forma rentable esa propuesta de valor.

Otro ejemplo interesante es Pink Taxi, en México. En vez  de vender transporte indiferenciado, vende seguridad: se trata de un transporte seguro para mujeres en un entorno tan difícil como México. Son taxis geolocalizados, conducidos por mujeres, que solamente recogen mujeres, y que además –ya lo intuyó Almodóvar-  les ofrecen la posibilidad de arreglarse durante la carrera. Por este servicio los clientes pagan hasta un 30% más.

Una nueva forma de gestión
Históricamente las empresas han ido aprendiendo a gestionar la producción, los costes, la venta, la calidad, los recursos humanos… y en este entorno incierto han de aprender a gestionar su modelo de negocio y la innovación.

Una herramienta que ha tenido un enorme éxito es el canvas de Osterwalder. Alexander Osterwalder escribió una tesis doctoral en la que analizo cientos de modelos de negocio y describió nueve elementos comunes a todos. Osterwalder tuvo la gran visión de  pasar de su análisis ontológico a una herramienta visual –el famoso canvas o lienzo- que permite analizar, diseñar e innovar en modelos de negocio. Esto ha facilitado que el modelo de negocio se pueda gestionar.

Por ejemplo, aunque parezca increíble, el sector inmobiliario español aún tiene un 30% de cuota de mercado que ganar. Pero solamente las inmobiliarias que han trabajado su modelo están teniendo éxito. Se han dado cuenta que el antiguo  modelo está basado en atraer clientes al local, para meramente intermediar, sin añadir ningún valor. Trabajando sobre las categorías de Osterwalder, algunas oficinas con las  que he trabajado, se han dado cuenta que su mejor aliado era al que consideraban sus enemigo; los bancos. Otras han trabajado directamente sobre su segmento y han creado una propuesta de valor específica para estudiantes o para mayores. Son oficinas que abandonan el modelo “tienda” (tener la mayor cantidad de “género” – propiedades- para la mayor cantidad de clientes indiferenciados) por el modelo de servicio; asesoran a los bancos sobre cómo reducir su stock o asesoran a su segmento sobre necesidades específicas. Por ejemplo, a los estudiantes en cuestiones de ubicación, precio, bolsa de pisos compartidos; a los mayores asumiendo parte de la gestión con compañías eléctricas, agua, etc. y asesorando  sobre adaptaciones a la edad.

Cuando el cliente se convierte en comercial

Trabajando con empresas de investigación clínica, éstas han mejorado mucho sus ventas innovando en la forma de vender. Tradicionalmente estas empresas contratan comerciales y visitadores para vender a clínicas y laboratorios más grandes. Los médicos tienen que invertir mucho tiempo en escuchar a visitadores. Cuando el proveedor se convierte en aliado del médico, la forma de relación cambia; en vez de ofrecer un análisis, ofrece un servicio de asesoramiento a pacientes para reducir la incertidumbre en el embarazo, que incluye interpretación de los análisis y consejo; todo hay que decirlo, a un coste menor. De este modo, el médico ve una herramienta para fidelizar a sus pacientes y venderles un servicio extra, con lo que se convierte en el mejor comercial. La inversión en marketing de estas empresas es mínima, porque han construido una red de remisores de gran valor.

Reducir el riesgo, foguear el modelo de negocio
Decía el mariscal Moltke que ningún plan de batalla sobrevive al contacto con el enemigo. Y Steve Blank lo parafrasea diciendo que ningún plan de negocio sobrevive al contacto con los clientes. ¿Si usted tuviese una forma de foguear la innovación con el modelo de negocio antes de lanzarlo para ver si funciona, no lo haría? Eso es lo que propone la metodología Fast Track, que incorpora los principios de la innovación con clientes (o co-creación; co-innovación) para diseñar con los clientes el modelo de negocio. La cantidad de información práctica obtenida sobrepasa la de cualquier estudio de mercado tradicional y como resultado colateral se obtienen hasta los claims de publicidad. Las empresas que han trabajado con Fast Trck incrementaron su facturación entre un 12% y un 30%.


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