Cuando la fuente de crecimiento la tenemos en casa

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Santiago Castelló
Director asociado
Pharos

 

 

Casas

En el marco económico actual que estamos viviendo, muchas empresas están atravesando una situación que supone un reto formidable no solo para sus
expectativas de crecimiento y desarrollo, sino incluso para asegurar su supervivencia a medio plazo. La escasez de financiación y de recursos económicos a bajo coste, hace que las empresas se tengan que reinventar y que cada euro que gasten o inviertan tenga obligatoriamente que ver un retorno a corto plazo.

Todas las empresas que quieren vender sus productos y servicios a sus clientes actuales o potenciales realizan labores comerciales mediante una fuerza de ventas ya sea propia, subcontratada o externa (redes de agentes comerciales mercantiles o comisionistas de todo tipo). La responsabilidad sobre el control, seguimiento, motivación, formación, etc., recae sobre el director de ventas (o director comercial) que debe de liderar este equipo dirigiéndolo hacia la consecución de los objetivos de negocio. Esa responsabilidad es solidaria "hacia arriba" con el director general y "hacia abajo" con los directores de zona, territoriales, responsables de sucursal, etc. Por tanto, a una parte importante de la línea de mando y decisión de las empresas le afecta muy directamente la evolución del negocio.

En épocas donde todo iba bien y donde el crecimiento del negocio se repetía todos los años, digamos que los defectos se tapaban por los resultados. Pero ahora la marea ha bajado de golpe y algunos han aparecido en la playa sin bañador. Es decir, la situación actual de bajada de ventas, de disminución del crecimiento y del negocio, ha hecho que afloren muchos defectos y situaciones que quedaban totalmente cubiertos, disimulados y tapados por los "tiempos de vino y rosas".

Ahora las empresas se encuentran en muchas ocasiones con unos equipos comerciales desmotivados, que llevan muchos trimestres sin alcanzar sus objetivos, no cobrando por tanto sus incentivos y con la espada de Damocles encima todo el tiempo temiendo perder su puesto de trabajo.

En este entorno el director de ventas se encuentra prácticamente sin recursos para expandir su capacidad de distribución y capacidad comercial mientras le exigen seguir desarrollando el negocio, crecer y sobretodo, cumplir con los resultados. Una auténtica olla a presión. Los directores de ventas están por tanto en estos momentos sometidos a una gran presión de resultados comerciales sin capacidad de poder invertir en incrementar su capacidad comercial disponible.

Es por tanto clave en estos momentos poder incrementar al máximo la productividad comercial, sacando el máximo partido a los recursos disponibles,
tanto externos, actuando a nivel de los clientes, como del equipo comercial propio
. Pero los responsables de ventas se encuentran casi siempre ante
problemáticas y situaciones similares que les impiden lograr escenarios realistas de incrementos de la productividad.

Éstas son algunas de las situaciones que se repiten constantemente en las organizaciones y a las que se tiene que enfrentar los máximos responsables
comerciales.

 

Cafe para todos

Café para todos

Muchas empresas tienen segmentados a sus clientes y los tienen clasificados y categorizados. Muy pocas, sin embargo, han convertido la segmentación en algo realmente estratégico que haya permitido situar al cliente en el centro de la organización mediante una oferta de valor añadido diferenciada que sea apreciada y valorada por los clientes y que les haga crecer. Muchas veces las empresas tratan igual a todos sus clientes independientemente del valor que tengan para la organización.

 

Cada maestrillo tiene su librillo

Nos guste o no, los vendedores son uno de los colectivos menos metódicos que experiencia y a sus relaciones personales. Un vendedor normalmente rehúye de cumplir un determinado método y de reportar lo que hace. Si consideramos que la venta exitosa es una combinación compensada de método, planificación, formación, dedicación y seguimiento, estamos ante la tormenta perfecta.

Aunque la problemática en este campo es muy amplia y variada, hay 3 aspectos donde constantemente se falla desde el punto de vista metodológico:

  • No existe un método de trabajo común en las visitas a clientes por parte de los vendedores. Si existe, pocas veces está por escrito en un "manual".
  • Las interacciones entre las diferentes figuras comerciales no responden a una sistemática normalizada. Las reuniones, encuentros, despachos individuales,etc., se hacen de diferentes formas, periodicidades y con contenidos variados.
  • La comunicación “hacia abajo” se realiza en cascada de nivel a nivel y pocas veces de forma directa desde la dirección comercial a todos a la vez. Esto hace que un mismo mensaje llegue de forma descoordinada, con interpretaciones subjetivas, en momentos diferentes y dándole diferente grado de importancia en función de las personas que estén al frente y que participan en el intercambio de información.

 

La relación con el cliente no está normalizada


La comunicación con el cliente en las dos direcciones no está arreglada y se hace "ad-hoc", lo que se traduce en una pérdida clara de efectividad y de uniformidad y hace que el cliente piense (con razón) que estamos totalmente descoordinados. En cuanto a la escucha activa del cliente, no existen muchas veces en las organizaciones foros ni entornos preparados para acercar al cliente a la organización para escucharle,ni mucho menos para hacer caso a lo que muchas veces nos está pidiendo "a gritos". 

 

El equipo comercial, un embudo donde van a parar todas los peticiones del resto de la organización

La falta de una planificación de la actividad comercial anual bien trabajada hace que muchas veces se vaya a salto de mata, improvisando y montando acciones comerciales en función de las necesidades y prioridades de otros departamentos (marketing, investigación de mercados, etc.) y no de ventas ni del cliente. Todas aquellas peticiones que vienen de diferentes departamentos que tengan que ver con los clientes van a parar al Equipo Comercial. Mientras que el vendedor se pasa gran clientes que es en realidad por lo que le pagan.

 

Los objetivos de los vendedores no suelen estar perfectamente alineados con los objetivos de la organización

Aunque parezca mentira, esto sucede con más frecuencia de lo que nos podríamos imaginar. Esto provoca un hecho gravísimo y es que en muchas empresas esta falta de alineamiento hace que mientras que los vendedores logran sus objetivos y cobran sus incentivos, la organización no logra sus objetivos de negocio. Esto es grave ya que estamos pagando por algo que no ha permitido que la empresa logre sus objetivos.

 

Muchos directivos están cultural y físicamente a años-luz de la calle

Muchos directivos (no comerciales) con capacidad de toma de decisiones importantes y que afectan al negocio, no han salido nunca a la calle a visitar clientes ni a conocer la realidad del negocio. Esto tiene consecuencias demoledoras para la venta: provoca falta de entendimiento del equipo comercial, se toman decisiones erróneas que no tiene en cuenta el cliente y a la postre, acaba afectando al negocio. Estos directivos suelen ser aquellos que tienen cargos de responsabilidad y que no pertenecen al departamento de ventas: producción, investigación y desarrollo, marketing, RRHH, sistemas de información, etc.

 

En formación se dan muchas cosas por supuestas

Muchas empresas tienen excelentes programas de formación para sus empleados. Pero cuando hablas de formación a los vendedores "nunca tienen tiempo" y en el caso de aquellos más resabiados, suelen comentar que invertir su tiempo en un programa de formación, no les aporta nada nuevo ya que "lo saben todo". No hay que dar por supuesto nada en formación de vendedores y hay que partir siempre de cero. Los clientes quieren tratar con profesionales que dominen perfectamente todo lo que venden. Por tanto, vale la pena invertir recursos en la formación de vendedores, en programas de formación continuada, no dando por supuesto nada. En este capítulo claramente más vale pecar por exceso que por defecto.

 

Lo que no se sigue, no se consigue

Muchas organizaciones siguen el negocio con una periodicidad no adecuada a la importancia y el retorno que representa el hacer un buen seguimiento. Pocas servidor central los datos de venta de forma periódica. Si fuéramos plenamente conscientes que un día tiene un peso aproximado del 0,5% de todo el ejercicio anual, seguro que haríamos todo lo posible para seguir el negocio de forma diaria, sin excepción. Este peso tan grande, hace que cada día haya que estar encima presionando y haciendo por tanto un seguimiento férreo de la evolución de las ventas y otros parámetros de negocio.

 

Mucha creatividad, poco seguimiento

Los departamentos de marketing son excelentes motores creativos de campañas y acciones comerciales. Sin embargo fallan en lo más básico e importante: en tener listo un sistema individualizado de seguimiento por campaña. Se lanzan muchas iniciativas sin objetivos numéricos claros a nivel individual (por vendedor) y sin haber montado un sistema básico de seguimiento que permita alcanzar los objetivos. Nunca se debería de lanzar nada, para lo que con antelación, tuviésemos listo un sistema de seguimiento.

En una ocasión oí decir a Emilio Botín, "Antes de tomar una decisión, estudia el impacto que tendrá en la cuenta de resultados". La mayoría de las veces se ponen en marcha campañas y acciones comerciales sin tener en cuenta el impacto que esas acciones tendrán en la cuenta de resultados de la compañía. No se han fijado los objetivos de forma aislada para la campaña o acción y no se conoce con precisión el margen de contribución adicional que se logra con las ventas adicionales generadas.Si no se conoce el margen por producto y por campaña, difícilmente se sabrá si la acción o campaña es rentable ponerla en marcha. Esto hace que muchas empresas lancen multitud de campañas en las que pierden dinero, y lo peor es que ni lo saben.

 

Persona escribiendo

Reportar. El mayor enemigo de los vendedores

La mayoría de los vendedores detestan dar explicaciones de lo que hacen y consideran el reporte de actividad comercial como una tarea inútil que solo tiene utilidad para sus jefes para fiscalizar y controlar su actividad. Y no les falta razón en muchos casos ya que: muchos sistemas de seguimiento de la actividad comercial son simplemente eso: un sistema de control que no tiene utilidad práctica para la toma de decisiones.

Ante estas situaciones los responsables comerciales tienen una inquietante sensación de falta de control ("de no tener cogido el negocio por el pescuezo") que se podría resumir en los siguientes puntos:

  • Su equipo comercial no es metódico y aplica"metodologías" diferentes y no estandarizadas.
  • Aunque no lo conoce con exactitud, cada vendedor genera entre 800 y 1000 horas al año de trabajo "no productivo", es decir de tiempo no dedicado a visitar a clientes en visitas de venta.
  • El equipo comercial suele estar poco reconocido a nivel interno por otros departamentos de la organización.
  • No tienen información para conocer con precisión "4 datos" en cuanto a la actividad comercial (número medio de visitas por vendedor, tiempo que se tarda en comunicar una campaña, número de visitas necesarias por tipología de cliente, etc).
  • Cuando sigue el negocio, cada responsable lo sigue a su manera, siguiendo parámetros diferentes y no de forma uniforme. Esto provoca mucha ansiedad en los responsables comerciales que no saben qué tienen que hacer para que todos hablen el mismo idioma.
  • Se aplica una presión en el seguimiento no efectiva y no uniforme.
  • Su equipo comercial está "quemado" porque se les piden muchas cosas desde diferentes partes de la organización (contabilidad, ventas, marketing, almacén, etc.). Todo va a parar a ellos.
  • Al no existir una agenda comercial fija, anual y compartida por todos, la sensación de improvisación es alta y se lanzan acciones "sobre la marcha".
  • Desconocen qué tiene que hacer para lograr los objetivos y qué balance en su estilo de liderazgo tiene que aplicar entre la presión dura, numérica y fría y la motivación, humana, cálida y cercana.

La Dirección General y la Dirección Comercial tienen que poner en marcha una reflexión interna seria sobre cómo trabajar de forma diferente para incrementar la productividad de los recursos comerciales disponibles. Al no poder invertir en recursos adicionales, se tiene que incrementar el rendimiento que sacamos a lo que ya tenemos en casa.

Esta reflexión tiene que hacerse mediante una doble visión:

  • Externa: hacia los clientes sacando el mayor partido posible a los clientes actuales, fidelizando, haciendo que estén más tiempo con nosotros y logrando que nos den más negocio.
  • Interna: hacia nuestro Equipo Comercial incrementando la productividad individual de cada figura comercial.

A nivel externo, se debería de poner en marcha cuando antes una Segmentación Estratégica de Clientes con un diseño de oferta de valor y modelo de beneficios que hagan que nuestros mejores clientes no quieran abandonarnos ya que para ellos significa algo más el estar con nosotros, que simplemente consumir o comprar nuestros productos. Hay que hacer vivir al cliente una experiencia satisfactoria que vaya más allá de la pura relación comercial.

Los ejercicios de Segmentación Estratégica de Clientes con un oferta de valor diferenciada hacen crecer a las compañías. La explicación es sencilla: los clientes de segmentos de mayor valor, quieren crecer para no perder la categoría y los clientes de categorías inferiores tienen que crecer para poder alcanzar la categoría superior. Al final el negocio crece.

A nivel interno, la revolución impacta directamente en el Equipo Comercial. Y cuando hablamos de actuar con el Equipo Comercial, estamos hablando de hacerlo a tres niveles: actuando con Método, con sistemas de Planificación y con una férrea filosofía de Seguimiento.

 

Método

Se refiere a que es clave modelizar, metodificar y estandarizar la actividad comercial.Al estandarizar, todos saben (está por escrito en un "manual") lo que tienen que hacer. Dado que participan en la creación de dicho método, no lo rechazan. Se modeliza la tipología de visita, los pasos de la visita, el número de reuniones comerciales, desde el despacho individual "one to one" hasta la Convención Nacional de Ventas. Se estandariza el modo de comunicación con el equipo comercial para lograr un mensaje único, todos a la vez y sin malas interpretaciones. Se estandariza también la forma con
la que nos relacionaremos con el cliente.

Al estar todo modelizado se incrementa la efectividad de nuestro equipo que se comporta como un ejército actuando todos a la vez e incrementando así el impacto de las actuaciones. Todo es predecible y la sensación de control y dominio del negocio por parte de los mandos comerciales se incrementa mucho. No se deja nada al azar.

 

Planificación

Se planifica el ejercicio antes de que comience: se planifica las campañas y acciones comerciales, no dejando lugar a la improvisación y al encaje "con calzador" de acciones a mitad del ejercicio. Se pone en marcha un plan de objetivos e incentivos para el Equipo Comercial que permita asegurar que se logran los objetivos de la compañía. Se planifican visitas de directivos a la calle para acercar a la organización al cliente, mejorando las decisiones. Se publica y pone en marcha un completo plan de formación que tiene que encajarse perfectamente con la actividad comercial de la compañía. Se prepara, publica y cumple un calendario o agenda comercial anual que toda la compañía conoce.

 

Al estar todo planificado, no hay sorpresas. Solo queda ejecutar con excelencia el plan comercial que se ha decidido. No hay que perder tiempo en diseñarlo a lo largo del ejercicio. De esta forma se pueden ajustar con antelación los recursos y capacidades comerciales disponibles al plan establecido. No nos quedamos cortos ni nos sobran recursos. Simplemente los adaptamos sacándoles el máximo partido posible.

 

Seguimiento

Se monta un simple pero efectivo sistema de seguimiento que no deje espacio al despiste ni a las desviaciones. Siguiendo todo lo que impacta en el negocio: las ventas, la rentabilidad, el cumplimiento de las acciones comerciales, el impacto de dichas acciones en la cuenta de resultados, etc. Se hace seguimiento diario, no dejando pasar más de un día a la hora de seguir. El seguimiento es "push", es decir persigue al vendedor y no al revés. Esto incrementa la presión, la tensión y la consecución de los objetivos.

Al tener el negocio bajo la lupa, el responsable comercial tiene una elevada sensación de dominio y control del negocio. Al estar estandarizado, todos los mandos comerciales hablan de lo mismo, siguen lo mismo y todo va en cascada. Al centrar el seguimiento en una tarea diaria, la presión y la tensión no dejan espacio a la distracción ni un solo día.

En estos momentos, no perdamos el tiempo en querer lograr más recursos para contratar nuevos vendedores, abrir nuevas oficinas, o hacer costosísimas campañas de captación de clientes. Es momento de mirar puertas adentro para, con lo que tenemos en casa, hacer lo máximo posible. Es momento ahora de incrementar al máximo el retorno de los recursos comerciales disponibles. Ya llegarán momentos mejores, donde se asignen recursos para la expansión. Ahora es momento para la introspección.


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